交易中最具挑战性的部分，是要获得欧洲央行批准，这也是欧洲央行第一次批准中资非金融企业收购受其监管的欧洲其他系统重要性银行。所谓“系统重要性银行”，指需要接受双重监管，除卢森堡本国外，要直接受欧洲央行监管，而一旦这家银行发生问题，不只对本国有影响，也会辐射到欧盟。

我随柳传志穿过绿地，踏上小平房台阶。外屋贴墙摆放着两个长条凳，墙上是几本记账簿。我疑惑这不到20平米的空间如何能塞进最早的11个人？他颇不以为然：大部分人每天都要出去跑业务，常待在里面的没几位。

这种家庭环境，让柳传志能更乐观从容的体会生活。他的管理思想大多用生活化语言来表述。不了解他的人，肯定以为他在生活中动手能力也很强。实际他虽然是工科毕业，生活中却出奇笨拙，在军校叠被子都难以工整，这点倒也遗传了父亲。不过他的神奇之处在于，能将做不好的手工活，都变成管理理论。

自平凡人始，回归平凡人的生活，柳觉得这是对自己的一种奖励：“公司原来有一个老头看着，现在老头要撤了，依然能够平稳发展，不断学习变革，这会是件有趣的事情。”

柳传志将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员，以另一种方式为他所创建的联想贡献价值，但同时，他也正式告别了这个他奋战了35年的事业舞台。他说的确有些“心情复杂”，但也就止于此了。心中虽有不舍，却不会感到失落。

柳从小就在一个温情、民主的家庭中长大，印象中父亲从来没有打过任何一个孩子。某次他回家，父亲和同事正在聊天，他回忆自己说了一句“刚学会的很混的话”。可老爸也就是一笑都没揍他，只是说“这小东西，快走吧”。“后来我知道自己说的话是什么意思，真的觉得我爸真是太宽容了。”

他接触了几个跨部门基础业务，彼时联想还没有分拆，宁旻还学会了给客户简单修电脑。1995年，一个新机会出现了。柳传志想换一个助理，时任联想企划办的副主任王晓春，曾是宁的直接领导，她推荐了宁旻，觉得“这个小孩不错”。

柳传志终于可以放下担子。

柳传志解决这道难题时没有任何参照系，他采取了特有的“拐大弯”方式，而不是去打擦边球。此过程已多有披露，不做赘述。他从创业之初获得管理权开始，再1993年争取到员工35%的分红权，，到2001年那场阳光下的改制，联想员工用8年应分未分的分红款购买了35%的股权，再到2009年泛海集团以27.55亿元价格入股联想控股，成为其第三大股东，直至2015年6月联想控股上市，这道题目才解完。